我们作为管理者，我们天天在应对和解决一个又一个难题，有时候我们甚至想不通为什么总有忙不完的问题需要去解决。

所以，我们经常用一句话来调侃自己就是：做不好消防员的丫鬟不是好的夹心饼干。

确实，太多的疑难杂症需要我去解决，但是大部分的企业或组织好像在出现疑难杂症之前都忘记做一件事情，那就是定期给组织做一个全身体检，专业上也成为“组织诊断”。

1我们常用的组织诊断的内容

1、现行组织机构图的调查；

2、职务状况调查；

3、职权控制调查；

4、组织规定及分工规定的调查；

5、公司业务程序的调查；

这些内容会让管理者更加了解组织的运行情况以及可能潜在的危机。

2主要的组织诊断分析方法

1、任务分析：

就是对企业任务的分解过程和分解的结果进行逻辑分析，对企业任务分解的合理性做出判断；

2、权力分析：

就是对企业内部各级各部门的主要管理者的决策权力进行分析判断，也就是对整个企业组织权力分配情况进行分析，看各个管理者是否拥有同他所承担任务，所需做出决策相适应的权力；

3、关系分析：

就是从企业经营组织全局的角度对各个局部组织之间的分工、协作关系及协调情况进行分析，对各个管理性职位之间的相互关系进行分析；

4、人力分析：

就是根据企业任务，企业职位标准和企业诊断人员提出的标准，对企业内部所有现职经营者担任现职工作的能力和发展前途进行分析判断。

3尤里奇与麦肯锡的观点

尤里奇认为一个完整的组织诊断一般只有四个步骤

1、定义组织模型

2、建立评估流程

3、为管理改进提供领导力支持

4、设定优先顺序

而根据麦肯锡研究发现，要做好组织的“全身体检”必须具备6个因素

1、共享心智：代表企业中共有的认知和文化；

2、胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能及能力；

3、绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系；

4、治理：代表组织内的回报关系、决策流程、政策制度及沟通流程；

5、变革能力：代表组织如何进行流程改进、管理变革及沟通管理；

6、领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展；

4组织诊断与评估模型组织诊断模型

组织评估模型

5组织诊断评价九大标准

大部分企业会采用美国管理协会（A.M.A）的标准：

1、有效度的测定。有效度是指经营组织对企业目的的完成程度，如人均产能、销售总量等。

2、讲求效率。判断效率的标准是着眼于经营组织中有关个人达到什么目的的程度。在确立效率标准时，标准的内容因人而异，因不同的经营组织层次而不同。

3、工作划分。一个经营组织的业务要尽量划分成少数不同的功能。必须明确地做出决定使这些功能分离。

4、按责权明确功能。为了达到经营目的，必须使功能或职务的内容明确起来。

5、明确指挥系统。这是指从经营组织中最高层组织到最基层自上而下的指挥系统。所谓权限系统，就是经过系统中的所有接口从最高权限者向基层传达的途径，或者从基层向最高权限者上报的途径。

6、明确确定信息沟通的途径。为推动工作而决定最优的接触途径时，组织计划容许各阶层按常识作适当的选择。这种接触途径表现在企业经营组织图上，由组织机构的责权系统表现出来。

7、力求平衡。经营组织进行改组时的一项工作，就是要保持组织间的平衡。这就是在各部门之间合理地保持相对的力量分配。

8、实行控制。应当明确，控制标准的运用应包含下列事项：

1）　　要有比较

2）　　要进行报告

3）　　保证命令的执行

4）　　确保统一性

5）　　坚持例外原则

6）　　注意效用

7）　　防止繁文缛节

9、要有继承性。经营组织计划在职责、权限和报告义务上是由人员的地位自上而下形成的“阶梯”，必须考虑到各级间由下而上的接替人员的培训。

以上的部分内容来自尤里奇新书《人力资源转型》

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